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曾经爆火的阿米巴,现在怎么样了?(下)

接上文,我们说了日本创造经济奇迹的“经营四圣”;讲了稻盛和夫盛名之下的原因和影响力;讲了盛和塾及其解散的时间和原因;讲了阿米巴的由来。有兴趣的可以看之前发布的文章。

那么,到底什么是阿米巴经营?它与企业管理的适用性如何?褒贬不一的背后藏着怎样的矛盾?对于企业和企业管理而言,是神药还是毒药?接着往下看。

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阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营。目的是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度,追求销售额最大化和成本最小化,培养具有经营意识的人才,实现全员参与的经营理念。其本质是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,由上到下,由大到小,分层逐步推进。

但在现实推动过程中遭遇了各种现实难题,比如,如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”?这又牵涉到员工长期激励甚至股权激励的问题。再比如,独立核算和内部定价的问题,生产、营销部门实施独立核算容易实现,但财务、HR、审计、采购等后台职能部门如何确定?这显然不是一个一蹴而就的独立管理工具,它是一个系统性问题。

再如,量化授权、推倒“部门墙”, 推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益?这在主力学习阿米巴的民营企业中,是一次培训就能解决的问题吗?

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我们经常听到企业和管理者说,阿米巴在国内搞死了很多公司。阿米巴学的人很多,落地的却很少。截止到今天,可能有正在学习的,也有企业可能已经导入了阿米巴。项目落地效果百花齐放,有相对成功的,有失败的,总体来说成功的比较少,失败的较多。大多都自以为学会了,其实可能是学废了。

阿米巴及稻盛和夫所在的国度,日本,有其独有的国家体制、经济环境和社会文化,比如日本企业的终身雇佣制;再比如,你可能想不到的是,早在1984年,在京瓷25周年纪念的时候,稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。这也意味着,稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后来稻盛和夫执掌日航时,也是没有薪酬。所以,文化与体制土壤的巨大差异,你怎么可能学的会。

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笔者在与多位管理学者沟通讨论后,我们首先需要明确的是,阿米巴不是管理神药,也不是企业的救命稻草。如果你拿它当神药,很有可能最后变成毒药。

稻盛和夫也主要是把阿米巴当做一种文化建设的手段,而不是经营手段。本质上是一种管理会计的应用,是去触发大家的责任感,而不是真正拿去做一个经营单元,去承担利润和亏损的责任。因为企业大到一定程度,靠的就是管理,靠的就是分工、协作。

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学者有一个很形象的比喻,经营企业,你放着航空母舰不要,非要去把它折腾成无数个小帆船。本末倒置,何苦来哉?

不要赢得了商场,却输给了工具,对,你没看错,就只是工具,而已。


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